top of page
Ara
  • Yazarın fotoğrafıBahar Önderol

Mikro Yönetim Tuzağından Kurtularak Liderlik Kariyerinizde Bir Üst Lige Çıkın! 🌟


Mikroyönetim Tuzağından Kurtulamıyor musunuz?

Yöneticilerle çalışırken, bazen şu tür şikayetler duyuyorum:


  • “Ekibimde işini sahiplenen, sorumluluk alan kimse yok.”   

  • “Elim üzerinde olmazsa istediğim kalitede iş çıkmıyor. “

  • “İşleri istediğim gibi yapmaları için sürekli kontrol etmek zorunda hissediyorum.”

  • “Her problemde çözüm için bana geliyorlar. Kendilerini geliştirmiyorlar.”


Bu şikayetler size tanıdık geliyorsa, mikro yönetim tuzağına düşmüş olabilirsiniz. Mikro yönetim, en küçük ayrıntılara odaklanan ve sürekli kontrolün gerekli olduğunu düşünen bir yönetim tarzıdır. Bu tarzı benimseyen yöneticiler, işlerin kendilerinin istediği şekilde yapılmasını ister, bunun için astlarını sürekli kontrol ederler ve müdahale ederler. Nihayetinde, bu ekibin moralinin ve üretkenliğinin düşmesine ve hatta insanların işlerini bırakmalarına yol açabilir. Trinity Solutions'ın mikro yönetim üzerine yaptığı ankette, katılımcıların %69'u mikro yönetim nedeniyle iş değiştirmeyi düşündüklerini belirtmiş ve %71'i mikro yönetimin iş performansını olumsuz yönde etkilediğini söylemişlerdir.


İlginç olan, mikro yönetim yapan yöneticilerin çoğu yaklaşımlarının olumsuz etkilerinin farkında değil ya da işlerin yapılması için daha iyi bir yönetim tarzı olabileceğini düşünmüyorlar. Belki de “Bulunduğum yere, bu yönetim tarzını kullanarak geldim. Neden şimdi değiştireyim?” diye düşünüyorlardır. Oysaki, bizi başarıya taşıdığına inandığımız güçlü yönlerimiz zamanla potansiyelimizi sınırlayan etmenlere dönüşebilir ve kariyerimizde ilerlememizin önünde engeller oluşturabilir.


Yönetici, mikro yönetim tarzının yarattığı sorunlardan haberdar olsa bile, bu tarzı benimsemesinde rol oynayan mükemmelliyetçiğinden vazgeçmesi, başkalarına işlerini yapma konusunda güvenmesine engel olan inançlarını ve kontrol etme alışkanlığını bırakması zor olabilir. Bu yüzden, dışarıdan destek (arkadaşları, çalışanları, yöneticisi, yönetici koçu vb.) almalarında fayda vardır. Bu zorlu süreçte, mikro yönetim tuzağından kurtulup, yeni liderlik yaklaşımları geliştirmeleri sürecinde, yardımcı olacağını düşündüğüm bazı önerilerim var.


Mikro yönetim eğilimlerine sahip olduğunuzu düşünüyorsunuz, öncelikle Hersey ve Blanchard’ın durumsal liderlik modelini incelemenizi öneririm. Bu model, liderin ekibinden en yüksek performansı alabilmek için dört farklı liderlik tarzını, çalışanın o işle ilgili gelişmişlik düzeyine göre uygulaması gerektiği fikrine dayanır. Modeldeki birinci tarz, göreve yeni başlayan, bilgi ve becerisi olmayan çalışan için uygun bir yönetim yaklaşımı olan “Direktif Veren” tarzdır. Bu tarz, mikro yönetim tarzına yakındır ve liderin, işi talimatlarla verip, kontrol etmesini önerir. Ancak “Direktif Veren” tarz, mikro yönetim tarzındaki gibi yöneticinin kontrol etmek için astının sürekli ensesinde olması gerektiği olarak anlaşılmamalıdır.

KONTROL NOKTALARINDA ANLAŞIN!

Direktif Veren liderlik tarzında, görevlendirmenin başında lider astıyla işin ilerleyişini takip için belirli kontrol noktalarında anlaşır, böylece kişiye alan tanıyarak, onu demotive etmeden işin ilerleyişini kontrol etmesi mümkün olur. Yalnız, çalışanın görevle ilgili yetkinliği arttıkça kontrolu azaltmanız şarttır! Bu hem çalışanın otonomi duygusundan, diğer anlamda işi nasıl yapacağını seçme özgürlüğünden elde edeceği iç ödülünü/motivasyonunu elde etmesi için hem de işi ile ilgili sorumluluğu üstlenmesi için önemlidir. İşini nasıl yapacağı konusunda seçme özgürlüğü tanımadıkça astınızın iş sonuçlarına ilişkin sorumluluğu üstlenmesini bekleyemezsiniz.

DELEGE EDİN!

Astınızın gelişimi için makul riskler alarak hata yapmasına ve hatalarından ders çıkarmasına da izin vermelisiniz. Kişinin yetkinlik ve işe bağlılık seviyesi arttıkça, direktif verenden destekleyen davranış biçimine geçmeniz ve en sonunda astınız bağımsız çalışabilecek kadar yetkin olduğunda, görevi delege etmeniz gerekir. Bu şekilde liderlik tarzınızı değiştirerek, çalışanın kendisini geliştirmesine en iyi desteği vermiş olursunuz. Delege etmek, aynı zamanda sizin yönetici olarak stratejik işlere zaman ayırarak, kurumunuza asıl katkınızı sağlamanızı ve gerçek değerinizi ortaya koyabilmenizi sağlar.

MÜKEMMELLİYETÇİLİĞİ BIRAKIN!

Dikkat! Delege etme aşamasında, mükemmelliyetçiliğiniz sabotörünüz olarak ortaya çıkabilir ve diyebilir ki “O senin kadar iyi ve hızlı yapamaz, en iyisi kendin yap”. Bu durumda, hemen harekete geçmeyin. Biraz düşünün! Bu delegasyonla elde edeceğiniz uzun vadedeki kazanımlarınızı ve astınızın gelişimini nasıl etkileyeceğinizi düşünün. İşin gerektiği kadar iyi yapılmaması durumunda, alacağınız riski ve buna ilişkin önlemleri de düşünerek, kararınızı verin. CEO danışmanı Jim Schleckser, “Astınız görevi en az sizin yaptığınızın %70’i kadar iyi yapabiliyorsa, görevi ona devredin” diyor. Unutmayın, zamanınızı ekibinizdekilerin yapabilecekleri işler için harcadığınızda, zamanınızı etkin kullanmış olmazsınız. Bu da iş performansınızı olumsuz yönde etkiler.

EKİBİNİZİN GÜVENİNİZE İHTİYACI VAR!

“Bunu halletmesi için kimseye güvenemem, iş doğru yapılmazsa kötü görünürüm” diye mi düşünüyorsunuz? Evet, astlarınızın eğitim veya deneyim açısından hazırlıksız olduğu şeyler vardır. Ancak, onlara emanet edebileceğiniz muhtemelen bir dolu şey de vardır, özellikle de eğer onlara uygun liderlik tarzı ile yaklaşıyorsanız. Daha önce kötü deneyimler yaşadığınız için onlara güvenmiyor olabilirsiniz. Bu deneyimlerin sizi delegasyondan alıkoymasına izin vermek yerine, onlardan öğrenmelisiniz. Yanlış insanları seçmek veya beklentinizi net bir şekilde ifade etmemek gibi yaptığınız hataları analiz edin ve bir dahaki sefere daha iyisini yapmaya çalışın.

DOĞRU İZLEME SEVİYESİNİ BULMAK BİR SANATTIR.

Bölümünüzdeki tüm görevlerin nihai başarısından veya başarısızlığından sorumlu olduğunuz doğru olsa da, devredilen görevlerin sahipliğini devrettiğiniz de doğrudur. Yapmak isteyeceğiniz son şey, çalışanlara onların omuzlarının üzerinden baktığınızı, işlerini saplantılı bir şekilde kontrol ettiğinizi ve tüm kararları kendinizin aldığını hissettirmektir. Lao-Tzu’nun dediği gibi, en iyi liderin işi yapıldığında, ekibi ‘Biz kendimiz yaptık’ der.


Deneyimli ve kendine güvenen bir çalışanın doğru yolda olduğunu anlamak için sıradan bir veya iki soru yeterli olabilir. Daha az deneyimli bir çalışana görev verdiğiniz durumlarda, plan ve raporlar isteyebilirsiniz. Ekibinizi bu sürece dahil etmek de yardımcı olacaktır. Süreçte;


“Hangi alanlarda fazla görev üstlenmişim?”

“Hangi alanlarda daha fazla katkıma ihtiyacınız var?”


sorularını sorarak, hem ekibinizin geri bildirimlerinden öğrenebilir hem de ekip üyelerinin güçlenmiş ve desteklenmiş hissetmelerini sağlayabilirsiniz.

SONUÇLARA ODAKLANIN!

Yol boyunca ölçümler gerekli olmakla birlikte, işin nasıl yapılması gerektiğine dair ayrıntıları mikro düzeyde yönetmek yerine "büyük resimde" neyin başarıldığıyla ilgilenmelisiniz. Unutmayın, yolunuz mutlaka tek yol, hatta en iyi yol değildir! 


Sonuç olarak, mikro yönetim tuzağından kurtulmak, daha etkili ve ilham verici bir lider olmanın kapılarını açar. Böylelikle, liderlik kariyerinizde bir üst lige çıkabilirsiniz. Bunun için;


  1. Mikro yönetim eğiliminizi tespit edin (Mikro Yönetim Özdeğerlendirme Testi).

  2. Destek ağınızı oluşturun ve onlardan yol boyunca geri bildirim alın.

  3. Kontrol noktalarında astınızla anlaşın ve izleme seviyenizi ekibinizin yetkinlik seviyesine göre ayarlayın.

  4. Daha fazla delege ederek, mükemmeliyetçiliği bırakma ve ekibinize güvenme konusunda adımlar atın.

  5. Sonuçlara odaklanın, işin nasıl yapıldığına değil!


Unutmayın, başarılı liderlik sadece görevleri yerine getirmekle ilgili değildir; aynı zamanda ekibinizi güçlendirmek ve geliştirmekle ilgilidir. Bunun yolu delegasyondan geçer, mikro yönetimden değil. Mikro yönetimden kurtulmak için atacağınız her adım, liderlik kariyerinizde kendinizi bir üst lige taşımanıza katkı sağlayacaktır.


Kaynaklar:

Intrinsic Motivation at Work by Kenneth W. Thomas

Self Leadership and The One Minute Manager by Ken Blanchard, Susan Fowler, Laurence Hawkins

bottom of page